Fonds 90/10 solidaires : l’outil de financement que le monde nous envie

Gérant senior, responsable de la gestion sociale et solidaire – Mirova

Partenariat France Active – Juris Associations (n°696 du 1er avril 2024)

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Inventés il y a 30 ans, restés confidentiels jusqu’à leur adoption dans les plans d’épargne salariale, les fonds solidaires 90/10 sont un puissant moyen de collecte d’épargne venant financer le développement de l’Économie sociale et solidaire (ESS) en France. Outil envié par nos voisins européens, ces 90/10 ont de beaux jours devant eux pour aller plus loin.

Début 1994, l’association France Active s’est interrogée sur les moyens techniques de faire converger de l’épargne dans son véhicule d’investissement nommé à l’époque SIFA (Société d’investissement France Active), renommé France Active Investissement depuis.

Une idée de France Active, devenue une catégorie de fonds à part entière grâce à Ixis AM

Avec l’appui de la Caisse des dépôts et consignations
(CDC), partenaire clé de France Active et de la SIFA depuis leur création, une idée originale a germé : mobiliser Ixis Asset Management (activité de gestion d’actifs de la CDC) pour créer un nouveau fonds qui investirait de façon permanente dans la SIFA. Comment ? En utilisant la possibilité offerte par la réglementation d’investir à titre accessoire une fraction (jusqu’à 10 %) de l’encours d’un fonds commun de placement (FCP) dans des actifs différents de ceux prévus par son orientation de gestion principale. C’est ainsi qu’est né, en 1994, le fonds Insertion Emplois Dynamique^[1], avec pour objectif d’être investi, à tout moment, en actions cotées (entre 85 % et 90 %) et en actions SIFA (entre 5 % et 10 %), et dont le solde est en fonds monétaires.

Le puissant levier réglementaire de l’épargne salariale

Restée très confidentielle, cette technique de gestion dite 90/10 – labellisée par Finansol depuis 1997 pour Insertion Emplois Dynamique^[2] – s’est beaucoup développée grâce à son adoption en épargne salariale : en 2001, grâce à la loi Fabius^[3], avec sa reconnaissance légale dans le volet retraite de l’épargne salariale, puis grâce à la loi Fillon^[4] de 2003, qui a imposé un 90/10 pour tous les dispositifs de retraite de l’épargne salariale. Cela a commencé à drainer de l’épargne, année après année, dans la SIFA et auprès de toutes les structures solidaires éligibles à la part 10 des fonds 90/10. Mais la véritable accélération est intervenue début 2010, avec la mise en application de la loi sur la modernisation économique (LME)^[5] de 2008, qui a imposé que tous les dispositifs d’épargne salariale (plans d’épargne salariale et plans d’épargne retraite) proposent au moins un fonds solidaire 90/10 aux salariés bénéficiaires.

Mis en avant par les représentants des salariés, parties prenantes clés au sein des conseils de surveillance des fonds communs de placement d’entreprise (FCPE), ces FCPE 90/10 ont donc connu un véritable engouement qui ne se dément pas depuis, avec des encours multipliés par plus de 15 entre fin 2009 et fin 2022.

S’agissant des 90/10 ouverts, la croissance des encours, bien qu’effective, a été beaucoup plus lente car aucun dispositif fiscal ou légal n’a été mis en place pour inciter les épargnants à intégrer ce type de fonds dans leur compte-titres, dans leur plan d’épargne actions (PEA) ou dans leur contrat d’assurance-vie. Le développement a donc reposé sur quelques sociétés de gestion et quelques distributeurs convaincus que certains épargnants souhaitent concilier recherche de performance financière et recherche d’impact social. À ce titre, les financements de projets solidaires sont de bons exemples des liens concrets entre l’épargne et le tissu socio-économique français, avec des projets partout sur le territoire, qui contribuent à accompagner les plus fragiles, dans des démarches de partage de la valeur encadrées. Ces financements solidaires (entre 5 % et 10 % des fonds) viennent en complément des actifs cotés (obligations ou actions) qui suivent des critères extrafinanciers
(environnement, social, gouvernance), ces deux poches très différentes se complétant finalement très bien.

Le 90/10 solidaire, outil original de collecte d’épargne permettant de maintenir une poche de financement solidaire encapsulée dans un FCP – ou un FCPE –, n’a pas d’équivalent ailleurs en Europe. De nombreux pays interrogent l’écosystème de la finance solidaire représenté par l’association FAIR, qui décerne en outre le label Finansol.

Des offres cohérentes et une conviction forte des parties prenantes

Le facteur de succès central a été la mise en place d’un cadre juridique dans l’épargne salariale pour transformer la bonne idée d’origine en une catégorie de fonds qui pèse aujourd’hui près de 20 milliards d’euros d’encours. Afin d’aller plus loin, la loi Pacte^[6] a imposé à tous les assureurs la distribution d’au moins une unité de compte sous forme de 90/10 solidaire à compter de début 2022.

Si cela a incité certaines sociétés de gestion à créer des 90/10, ils se trouvent totalement perdus dans la masse des unités de compte proposées dans les contrats d’assurance-vie – des centaines de fonds, bien souvent –, et sans une mobilisation et un appui de la part des réseaux de distribution, il y a fort à craindre que les résultats de collecte ne soient pas à la hauteur des espérances.

Mais l’exemple d’Insertion Emplois Dynamique le prouve, la demande est pourtant bien là : depuis fin 2014, Mirova a mis en place, sur la poche cotée du fonds, un processus de gestion original qui vise à n’investir que dans des sociétés qui respectent de fortes exigences extrafinancières et qui sont susceptibles de créer des emplois nets en France dans les trois prochaines années. L’organisme a poursuivi les investissements solidaires aux côtés de France Active. Cette offre d’investissement, cohérente et originale, mise en avant auprès de nos distributeurs (réseaux des banques de détail, épargne salariale, institutionnels), a connu un fort succès, avec des encours passés de 250 millions d’euros en 2015 à près de 1,1 milliard d’euros fin 2023^[7] ! Tous ces nouveaux investisseurs solidaires ont permis ainsi à ce que la poche solidaire du fonds passe de 17 millions d’euros à 83 millions d’euros sur la même période !

1-Insertion Emplois Dynamique est un fonds commun de placement (FCP) ou fonds d’investissement alternatif (FIA) de droit français agréé par l’Autorité des marchés financiers (AMF). Natixis Investment Managers International est la société de gestion et Mirova est le gestionnaire financier par délégation. Le fonds est exposé aux risques suivants : risques actions, de gestion discrétionnaire, de taux et de crédit, de contrepartie, de liquidité et de valorisation, de perte en capital, de change, risque en matière de durabilité, risque lié à la gestion des garanties financières – Retour

2-Les références à un classement, un prix ou un label ne préjugent pas des résultats futurs du fonds ou du
gestionnaire. Plus d’informations sur finance-fair.org – Retour

3-L. no 2001-152 du 19 févr. 2001, JO du 20 ; v. JA 2007, no 356, p. 33, étude Y. Dubois ; JA 2007, no 366, p. 32, étude P. Fadeuilhe – Retour

4-L. no 2003-775 du 21 août 2003, JO du 22 ; v. JA 2003, no 287, p. 21, étude V. Poncin-Augagneur ; JA 2023, no 682, p. 39, étude P. Fadeuilhe – Retour

5-L. no 2008-776 du 4 août 2008, JO du 5 ; v. JA 2013, no 483, p. 30, étude E. Gauthier ; JA 2015, no 527, p. 20, étude B. Bayo ; JA 2023, no 677, p. 43, étude A.-M. Bodivit, K. Bangoura, M. Castaings – Retour

6-L. no 2008-776 du 4 août 2008, JO du 5 ; v. JA 2013, no 483, p. 30, étude E. Gauthier ; JA 2015, no 527, p. 20, étude B. Bayo ; JA 2023, no 677, p. 43, étude A.-M. Bodivit, K. Bangoura, M. Castaings – Retour

7-Source Mirova au 31 déc. 2023. – Retour

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Chargé d’études, Centre de Ressources DLA Financement – France Active


Chargé d’études, Centre de Ressources DLA Financement – France Active

L’extrait de la revue (n°251 d’août-septembre 2023) est reproduit avec l’aimable autorisation de Territorial SAS. Pour consulter les informations relatives à la vie associative, rendez-vous sur le site www.associationmodeemploi.fr.

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L’extrait de la revue (n°251 d’août-septembre 2023) est reproduit avec l’aimable autorisation de Territorial SAS. Pour consulter les informations relatives à la vie associative, rendez-vous sur le site www.associationmodeemploi.fr.

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Collectivités : pourquoi consolider les fonds propres des associations ?

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L’extrait de la revue (n°258 d’avril 2024) est reproduit avec l’aimable autorisation de Territorial SAS. Pour consulter les informations relatives à la vie associative, rendez-vous sur le site www.associationmodeemploi.fr.

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Les associations permettent une « démocratie continue » dans laquelle chaque citoyen peut devenir acteur de la vie locale, constituant ainsi un partenaire essentiel pour les collectivités.Afin d’encourager le développement associatif, aujourd’hui freiné par un manque de fonds propres, les collectivités disposent d’une palette d’outils.

Une projection économique difficile

Depuis quelques années, les associations font face à un triple changement de paradigme dans leurs sources de fi nancement :

• la commande publique s’est continuellement substituée aux subventions, passant de 17 % en 2005 à 29 % en 2020 (« Le paysage associatif français 2022 », Viviane Tchernonog et Lionel Prouteau) ;
• une montée en puissance de la subvention par appel à projets (AAP) ;
• une baisse tendancielle du recours aux conventions pluriannuelles d’objectifs (CPO).

Ces trois tendances ont des effets néfastes sur les structures associatives.
Cela engendre :

• une complexifi cation de renforcement des fonds propres du fait de l’incertitude des revenus d’une année à l’autre, pouvant ainsi créer une instabilité de l’emploi ;
• une augmentation du temps humain passé à rechercher des AAP, à instruire les dossiers et dresser les bilans et évaluations. C’est autant de temps qui n’est pas consacré à la vie associative et qui peut être vécu comme une réelle perte de sens et de motivation pour les salariés et bénévoles ;
• une incapacité de projection économique et fi nancière, freinant ainsi leur possibilité d’investissement et donc de développement ;
• une augmentation de la concurrence des associations entre elles, puisque répondant à la même demande, elles sont contraintes d’adapter leur projet, parfois au risque de perdre en cohérence ;
• une augmentation de la concurrence des associations entre elles, puisque répondant à la même demande, elles sont contraintes d’adapter leur projet, parfois au risque de perdre en cohérence ;
• une augmentation de la concurrence entreprises-associations, pouvant entraîner la disparition de ces dernières et, in fine la perte d’une réponse à un besoin social sur le territoire par des acteurs non lucratifs.

Objectif des fonds propres : sécuriser

Les fonds propres servent à fi nancer l’actif économique du bilan, c’est-à-dire les investissements et au maximum le besoin en fonds de roulement (BFR) – celui-ci permet de gérer le décalage temporel entre les entrées et les sorties de trésorerie. Contrairement aux dettes, ils sont des ressources appartenant ou affectées durablement à l’association et sont des propriétés collectives non répartissables.
C’est pour cette raison qu’ils sont parfois appelés « réserves de solvabilité », car ils sécurisent l’association et lui permettent d’absorber certains chocs économiques et financiers comme une baisse de financement ou d’activité brutale en compensant, d’une certaine manière, les pertes. Ils répondent également à des besoins plus difficilement finançables tels que les décalages de trésorerie récurrents (BFR), la recherche et développement (R&D) ou des expérimentations, essence de la liberté associative. Enfin, ils font « leviers », c’est-à-dire qu’ils rassurent financeurs privés comme publics et permettent d’obtenir d’autres ressources pour investir.

LES AUTRES BONNES PRATIQUES À LA PORTÉE DES COLLECTIVITÉS
D’autres aides peuvent être activées par les collectivités pour faire baisser le montant des besoins de financements, éviter certains investissements ou maintenir un dialogue constructif :

• réduire les délais de versement des subventions a n d’éviter les difficultés de trésorerie ;
• recourir à la mise à disposition (locaux, personnels, autre…) ;
• conclure un bail emphytéotique ;
• se porter caution pour faire levier auprès des banques et autres financeurs ;
• rediriger la structure : le dispositif local d’accompagnement (DLA) peut, par exemple, accompagner les structures dans leur recherche de financements ;
• mettre en oeuvre les bonnes conditions du dialogue collectivités-associations pour comprendre attentes et problématiques de chacun. Cela peut, par exemple, passer par la mise en place d’un Conseil local à la vie associative (CLVA).

Possibilités d’actions pour les collectivités

Pour consolider les fonds propres des associations, les collectivités peuvent agir sur plusieurs leviers :

• les excédents : la non-lucrativité des associations n’exclut pas les excédents, elle implique seulement de ne pas placer la recherche de bénéfi ce comme objectif premier. Sa gestion est donc désintéressée, c’est-à-dire qu’elle exclut, entre autres, le partage des bénéfi ces. Ces excédents constituent une source de consolidation des fonds propres importante.
  La collectivité peut donc, conformément à la circulaire n° 5811/SG du 29 septembre 2015 et à la loi sur la trésorerie des associations de juillet 2021, autoriser l’association à conserver un excédent si celui-ci est expressément indiqué dans la convention signée entre les parties. Par ailleurs, afin d’alléger les charges administratives, de faciliter la gestion de trésorerie et de donner davantage de visibilité (partenariat dans la durée), la collectivité peut privilégier les conventions pluriannuelles d’objectifs (CPO) ;
• les subventions d’investissement : définies par le décret n° 2018-514 du 25 juin 2018, elles sont aff ectées à des dépenses spécifiques et dont l’utilisation de l’actif qui en découle est étalée sur plusieurs années telles que des acquisitions immobilières, des travaux de construction ou d’aménagement, etc.
• l’apport en numéraire avec ou sans droit de reprise : contrairement à la subvention d’investissement, il n’est pas fléché sur un projet précis. Cette aide peut donc servir à financer des décalages de trésorerie (BFR), des pertes passées, de la R&D… Il convient par ailleurs, comme mentionné dans l’arrêt de la Cour de cassation du 7 juillet 2009 (pourvoi n° 07-21.957), de respecter certaines conditions. Il doit absolument y avoir une contrepartie comme l’octroi d’un siège au sein du conseil d’administration de l’association (sous peine de requalification en dons et susceptible ainsi d’entraîner une taxation très lourde).

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La décision d’investir du côté du financeur

Président bénévole du comité de décision – France Active Alsace

Membre bénévole du comité de décision – France Active Alsace

Partenariat France Active – Juris Associations (n°696 du 1er avril 2024)

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Chez France Active, financeur solidaire, la décision de financer ou non un projet engagé est prise par une instance locale et collégiale : le comité de décision.

Explications sur ses missions.

Si l’objectif du comité de décision est de décider ou non d’investir dans les projets présentés, son rôle est également tourné vers l’accompagnement des porteurs de projet.

Créer les conditions pour réussir son investissement

L’appréciation ne se fait pas uniquement au travers d’indicateurs financiers, mais aussi au regard des impacts sociétaux et environnementaux positifs, conformément au projet associatif de France Active. Les échanges et la délibération s’appuient sur le travail approfondi conduit par les chargés de dossier, qui ont analysé, sur pièces et lors de rencontres avec l’entrepreneur, les perspectives, les enjeux financiers ainsi que le « révélateur d’engagement » du projet.

Financer et accompagner le porteur de projet

Un comité de décision rassemble une diversité de participants – banquiers, experts-comptables, représentants de l’économie sociale et solidaire (ESS), retraités –, tous bénévoles, ce qui permet d’avoir des éclairages riches au moment de l’analyse du dossier.

Les différents avis des personnes présentes lors de ce tour de table sont déterminants pour donner des éclairages sur les enjeux auxquels le porteur de projet sera confronté par la suite et l’aider à prendre de la hauteur (comment positionner l’investissement, comment son marché pourra évoluer, etc.). Ils permettent également de définir la nature de l’accompagnement souhaitable pour le projet, par exemple via un dispositif local d’accompagnement (DLA).

Le regard constructif du comité de décision sur le projet

Les membres du comité de décision s’attachent à valider l’adéquation entre le projet et la vision qu’en a l’entrepreneur, mais aussi à déterminer la capacité d’adaptation de ce dernier car tout ne se déroulera pas comme prévu et il devra savoir s’adapter. Les membres du comité sont attentifs, par exemple, à la diversification des financements dans un contexte de raréfaction des financements publics et au fait que la gouvernance de la structure est impliquée dans le projet.

France Active soutient des projets engagés, des entreprises de l’ESS et des associations et, lors de ces comités, nous voyons passer des dossiers de taille et de statuts très variables – une association, une entreprise de taille intermédiaire (ETI) du secteur du handicap ou de l’insertion, ou encore une coopérative – et dans des phases de vie différentes – de la création au changement d’échelle.
Cela traduit la richesse des échanges que nous avons en comité et des dossiers que nous traitons. Le financement par France Active est souvent déclencheur d’autres apports financiers, notamment bancaires, car le sérieux de nos analyses donne confiance aux partenaires et renforce la qualité des tours de table. Ainsi, les chances de pérennité des entreprises augmentent.

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Comment protéger mon patrimoine, lors du financement de mon entreprise ?

Directrice générale adjointe
France Active

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Pour conforter la décision de la banque, le plus sûr est d’avoir un projet convaincant ! Si une banque accepte de prêter à une entreprise, c’est avant tout parce qu’elle croit dans le projet qui lui est présenté.

Mais si le banquier croit dans votre projet et considère que celui-ci présente un risque trop important, il pourra conditionner son intervention à l’obtention de garanties.

C’est ce que rappelle Jean-Dominique Bernardini, directeur des partenariats à France Active, « l’une des premières choses que l’on m’a apprises quand je suis entré en direction des engagements, j’étais alors tout jeune banquier, c’est que l’on ne doit jamais prêter sur garantie. En d’autres termes, si l’on ne croit pas au projet, ce n’est pas la mise en place d’une garantie qui doit changer la décision. La garantie vient conforter la décision et permet à la banque d’assumer le risque surtout quand il est important ».

Les solutions de garanties du marché

Il faut alors vous puissiez y répondre, plusieurs solutions s’offrent à vous.

• Le cautionnement personnel ou des proches

La caution est la garantie qui vient à l’esprit et qui est la plus utilisée notamment pour les petites entreprises. Si l’on crée une SARL par exemple, c’est bien pour distinguer le patrimoine professionnel de son patrimoine personnel. Donner sa caution revient à ne pas bénéficier de cette distinction !

Vous pouvez limiter son impact à vos seuls biens propres, lorsque vous êtes marié sous le régime de la séparation de biens et que votre conjoint ne se porte pas caution de son côté. Sachez également qu’il est possible de négocier une caution limitée à un nombre d’années, à un pourcentage du capital restant dû sur le crédit (50% par exemple), ou à l’atteinte d’un certain niveau de fonds propres.

Concernant directement le dirigeant, il existe d’autres garanties pouvant être mobilisées comme l’hypothèque de sa résidence, le nantissement d’un contrat d’assurance-vie…

NB. N’oubliez pas que le banquier s’intéresse surtout à l’équilibre financier de l’ensemble et à la capacité de remboursement du crédit. Pour renforcer votre crédibilité, il est souvent possible de renforcer votre apport personnel. La caution est généralement demandée lorsque cet apport n’est pas suffisant, dans l’objectif de rééquilibrer les risques entre le dirigeant et la banque.

• Les garanties réelles sur les biens de l’entreprise

Il s’agit toutes de « garanties réelles », même si elles ne sont pas toute de même « qualité ».

Le premier groupe concerne le bilan de l’entreprise : nantissement du fonds de commerce ou de matériel comme un véhicule, hypothèque du bien immobilier, gage sur matériel… Plus l’élément pris en garantie est solide (valeur de revente, possibilité de cession), plus il est facile d’obtenir le crédit. Pour ce type de garantie, les crédits octroyés sont généralement à moyen ou long terme.

La deuxième catégorie de garanties mobilisables sont celles liées au cycle d’exploitation de l’entreprise (stock, créances clients, créances financeurs publics). Plus le créancier est perçu comme solvable par la banque, plus la garantie sera acceptée facilement et les financements octroyés. Ici, il s’agit de financement de court terme.

On trouvera dans cette catégorie : l’escompte (le banquier met à la disposition d’une entreprise le montant des créances, appelées « effets de commerce »), la cession de créance dans le cadre de la Loi Dailly (il s’agit du transfert d’une partie du poste clients de la structure à son banquier en échange d’une ligne de crédit court terme. Le « Dailly » est beaucoup utilisé pour les créances de subvention) ou encore encore l’affacturage (ici, le factor achète à une entreprise une créance professionnelle et se charge de son recouvrement : l’offre est ici plus complète, et bien sûr plus chère).

• Les garanties institutionnelles ou sociétés de cautions mutuelles

L’objectif de ses sociétés est de faciliter l’obtention d’un financement, grâce à l’apport d’une garantie externe au banquier qui finance l’opération, moyennant une commission payée directement par la banque ou par l’emprunteur. Ces solutions peuvent être de véritables alternatives pour l’entreprise et permettent de sécuriser son projet.

Focus sur les garanties proposées par France Active Garantie

France Active a lancé en mars 2018 sa nouvelle gamme de garanties. Objectif : faire plus et mieux pour les créateurs les plus fragiles et les entrepreneurs les plus engagés. Garant engagé, France Active vise avant tout à permettre l’accès à la banque dans de bonnes conditions et mobilise la garantie comme levier d’une relation bancaire de qualité.

Pour bénéficier de la garantie France Active et vous faire accompagner par ses équipes, contactez-nous.

Le crédit repose sur la confiance du créancier en la capacité du débiteur à honorer sa dette selon les termes prévus. Pour conforter la décision de votre banque, le plus sûr est d’avoir un projet convaincant et d’apporter les garanties nécessaires pour palier au niveau de risque de votre dossier.

En tant que dirigeant, toutes les garanties ne se valent pas. N’hésitez pas à recourir aux garanties institutionnelles ou aux sociétés de cautions mutuelles, lorsque vous le pouvez. Cette garantie présente l’intérêt de limiter, voir d’exclure la demande de garantie personnelle et peut protéger votre patrimoine. Autre intérêt, elle permet d’éviter ce que l’on rencontre parfois la caution personnelle du président de l’association !

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Bien choisir ses investissements

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Bien choisir ses investissements peut largement devenir un
casse-tête. Il faut être concentré sur ses véritables besoins,
jauger la prise de risque acceptable, évaluer sa capacité
financière et s’assurer de son équilibre économique.

Pour mettre en oeuvre son projet et créer de la valeur, toute association ou entreprise solidaire doit adapter son activité dans le temps et faire évoluer en conséquence son modèle économique.

Pourquoi investir ?

Perte d’un marché, nouvel appel à projets,
difficulté d’une structure partenaire qu’il faut reprendre, diversification de l’activité pour mieux répondre aux attentes du public visé ou encore arrivée de nouveaux acteurs qui répondent au même besoin sont autant d’éléments à prendre en compte dans le modèle économique pour assurer la pérennité de votre organisation.

Ainsi, il vous sera nécessaire d’avoir un positionnement stratégique clair et des moyens suffisants pour le mettre en oeuvre. Or il est malheureusement rare d’avoir en « réserve » les moyens indispensables pour répondre à l’évolution d’une stratégie. Aussi, sa mise en oeuvre nécessite des moyens additionnels et du temps avant d’avoir les effets positifs
escomptés. Pour répondre à cette problénotammatique, vous n’avez alors qu’une seule solution : investir ! Seul un programme d’investissement peut vous apporter des moyens supplémentaires pour lancer une nouvelle activité et vous permettre de faire face à un décalage de revenus dans le temps.

Bien pensé, l’investissement garantit votre développement. Il permet de renforcer votre utilité sociale et génère une augmentation de l’autofinancement, ce qui permet de financer de nouveaux investissements et d’assurer l’avenir de votre association ou entreprise solidaire. Mais lorsqu’il est erroné ou mal conduit, ses conséquences peuvent être, au contraire, dramatiques. Enfin, si l’organisation fait le choix de ne pas investir, elle prend le risque d’affaiblir sa position dans un environnement qui devient de plus en plus concurrentiel, y compris dans l’économie sociale et solidaire (ESS).

Comment bien investir ?

Pour bien choisir vos investissements, il
vous sera nécessaire de savoir catégoriser vos besoins d’investissement, de les analyser en fonction de leurs caractéristiques et de leur niveau de risque, puis de les quantifier et d’évaluer le retour attendu.

Identifier la nature des investissements dont vous avez
besoin

Un projet d’investissement est structurant lorsqu’il engage fortement l’organisation d’un point de vue stratégique. On peut
citer trois grandes finalités : diversification (nouvelles activités), croissance (moyens supplémentaires de production, de déploiement, de recherche et développement) et modernisation (amélioration de la productivité en introduisant des équipements et une organisation plus performante).

À l’inverse, un projet d’investissement est jugé non structurant lorsqu’il s’agit du remplacement d’une machine obsolète par
exemple, du renouvellement d’une flotte de véhicules, ou qu’il contribue à l’amélioration du cadre, comme la rénovation des locaux. Ces investissements maintiennent l’activité à son niveau actuel. Enfin, on trouvera dans cette seconde catégorie les investissements obligatoires qui répondent à des normes et aux réglementations sociales, environnementales et de sécurité, mais qui ne permettent pas d’augmenter l’activité ou de mieux répondre aux besoins.

Définir les caractéristiques des investissements

D’autres éléments sont à prendre en compte pour pouvoir évaluer l’investissement :

• la durée de vie : il convient d’évaluer le nombre d’années pendant lesquelles votre investissement produira ses effets, notamment en termes d’avantages procurés, de diminution des charges escomptée et d’augmentation des produits d’exploitation. Plus la durée est longue, plus il vous faut intégrer dans l’analyse les effets de l’obsolescence, les évolutions de l’environnement, le comportement de vos bénéficiaires ou encore les attentes de vos financeurs publics ;
• le degré de dépendance : il convient d’évaluer, ici, si votre investissement peut se conduire indépendamment d’autres investissements (par exemple, remplacement d’une machine) ou si, au contraire, il s’organise avec un lien de dépendance fort avec d’autres projets (restructuration de l’organisation suite à la perte d’un marché, par exemple) ;
• la flexibilité : il s’agit d’évaluer si vous pourrez faire évoluer facilement et sans le dénaturer votre projet d’investissement (par exemple, un projet immobilier, une fois décidé, permet très peu d’ajustements). La flexibilité d’un investissement peut réduire le niveau de risque car elle permet des ajustements
  dans le temps.

Évaluer le niveau de risque des investissements

Dans le langage économique, l’investissement repose sur un détour de production : on consacre des moyens (en argent, en temps, en énergie) à acquérir quelque chose qui permettra, ultérieurement, d’être plus efficace que si l’on ne l’avait pas achetée.

Il y a donc une anticipation, un pari : on dépense immédiatement pour réduire les coûts ou augmenter les produits dans le
futur. Comme pour tout pari, un risque est associé à l’investissement : il n’est jamais certain que l’acquisition se révélera aussi efficace qu’espéré, il n’est même pas certain que l’offre pour laquelle on investit trouvera des débouchés et des financements.

Il convient, ici, d’évaluer le niveau de risque pour votre organisation à réaliser cet investissement : si le projet est numérique, par exemple, quelle est l’expérience de votre organisation dans ce domaine ? Si votre association ou votre entreprise solidaire est dans une stratégie de rapprochement avec une autre structure de son territoire, le projet
est-il suffisamment mature ?

On identifie plusieurs risques qui peuvent être :

• internes et liés à votre organisation, comme une mauvaise évaluation des besoins des bénéficiaires ou des attentes des financeurs, une sous-estimation de la complexité du projet dans ses composantes techniques, organisationnelles et humaines, un manque de compétences pour réaliser le projet ;
• externes et liés à l’environnement de votre organisation, comme l’arrivée d’un autre acteur qui apporte une offre jugée plus adaptée par les bénéficiaires ou les financeurs, une évolution des normes de sécurité, l’inflation sur le coût de l’énergie.

De nouveaux enjeux émergent, comme la transition écologique. Il faut pouvoir les  prendre en compte avant que ces sujets n’impactent négativement votre modèle économique.

La transition écologique est une évolution vers un nouveau modèle économique et social, un modèle de développement  durable qui renouvelle nos façons de consommer, de produire, de travailler, de vivre ensemble pour répondre aux grands enjeux environnementaux, ceux du changement climatique, de la rareté des ressources, de la perte accélérée de la biodiversité et de la multiplication des risques environnementaux. On peut synthétiser le propos en indiquant que la transition écologique doit nous permettre de répondre à nos besoins tout en restant dans les limites écologiques. Elle doit être l’occasion de revoir la manière de construire votre offre – ce que votre structure apporte – et votre chaîne de valeur – la manière dont votre organisation construit et délivre son offre –, en sortant de son cadre habituel, notamment par la frugalité, la coopération territoriale et le recours à des technologies vertes.
Pour la mener à bien, il vous sera nécessaire de lister toutes les activités de votre organisation tout au long de votre chaîne de valeur (approvisionnements, production, logistique, système d’information, fonctions support, etc.) et de réfléchir à la manière de les rendre durables et responsables. Il importera d’inclure dans votre réflexion les aspects liés à l’infrastructure utilisée (le bâtiment et vos équipements, et leurs aspects thermiques et énergétiques). À chaque fois, il vous faudra déterminer la priorité des actions selon ce qui a le plus ou moins d’impact sur l’empreinte écologique de votre structure et de votre modèle économique¹.

Chiffrer et évaluer le retour attendu de vos investissements pour bien choisir

Surtout si votre organisation a plusieurs projets d’investissement, vous devrez choisir le ou les meilleurs projets en fonction de l’intérêt stratégique, de l’analyse du projet et des perspectives sociales, mais aussi économiques et financières.

Pour l’analyse de l’investissement, il vous suffit de faire une description du projet sur la base des éléments ci-dessus. L’analyse du risque est un point crucial de la présentation. Ensuite, il est nécessaire d’estimer le coût de l’investissement à réaliser. Le chiffrage de l’investissement n’est jamais chose aisée.
Le plus simple pour établir un coût est de capitaliser sur les expériences de vos projets d’investissement passés, de s’appuyer sur un projet similaire pour déterminer le coût ou, tout simplement, d’obtenir un devis – lorsque l’investissement est suffisamment simple pour le permettre. À noter, un projet d’investissement relève souvent de plusieurs catégories : par exemple, un projet d’innovation peut nécessiter des investissements matériels (équipement informatique, etc.) et immatériels (formation, acquisition de logiciels, etc.). Il vous faudra bien prendre en compte l’ensemble des coûts du projet d’investissement. À défaut, vous risquez de ne pas avoir prévu les financements suffisants pour couvrir vos investissements !

Enfin, il convient de poser l’épineuse question du retour sur investissement pour un projet d’utilité sociale. Pour cela, faisons un détour chez les entreprises dites « classique ». Pour ces dernières, un investissement doit offrir les meilleures perspectives de rentabilité financière. Le calcul pour s’en assurer est simple : il faut rapporter le gain (ou la perte) sur le coût global de l’investissement.
Cela permet aux investisseurs d’évaluer l’intérêt d’apporter des capitaux.
À moins que vous ne soyez dans un objectif de rendement financier de votre capital, nous vous recommandons de vous attacher, tout simplement, à ce que vos investissements vous permettent à la fois d’augmenter la pertinence de votre action et d’équilibrer votre modèle. Si vous avez recouru à des dettes financières pour financer votre programme d’investissement, votre modèle devra également dégager dans le temps les marges suffisantes pour rembourser vos financeurs en fonction des échéances de remboursement.
Un dernier conseil : soyez vigilant dans la méthode de validation de vos projets d’investissement.
Mettez tous les métiers autour de la table pour pouvoir croiser les regards et faire les choix les plus pertinents. Ce sujet n’est pas qu’un sujet financier !

1-Pour vous aider, vous pouvez vous reporter au site spécialisé de l’Ademe, qui liste les actions à mener et les aides que vous pouvez obtenir pour faciliter cette transition : agirpourlatransition.ademe.fr.
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Pourquoi est-ce stratégique de bien savoir investir ?

Directrice générale adjointe
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Vous êtes de plus en de plus nombreux à déclarer que vous être au bord de l’implosion, que vous avez, de plus en plus, de mal à joindre les deux bouts. Les défis du moment vous semblent insurmontables : faire face à l’arrêt d’un marché, répondre aux besoins sociaux croissants, jongler avec de nouvelles problématiques comme les difficultés de recrutement, le turn-over, voire le burn-out des équipes, le sentiment de n’avoir jamais assez de moyens pour mettre en œuvre le dernier appel à projets, etc.

Au vu de ces enjeux et du degré de complexité auquel vous devez aujourd’hui faire face dans le cadre de vos activités courantes, il est absolument nécessaire, voire vital d’investir pour que vous puissiez vous redonner du souffle, structurer votre activité et permettre ainsi d’assurer la croissance et la pérennité de votre entreprise.

Investir : la solution pour assurer le développement dans de bonnes conditions.

Adapter son activité et faire évoluer son modèle économique nécessite un positionnement stratégique clair et des moyens suffisants pour le mettre en œuvre. Or il est malheureusement rare d’avoir en « réserve » les moyens nécessaires pour répondre à l’évolution d’une stratégie.

Aussi, sa mise en œuvre nécessite des moyens additionnels et du temps avant d’avoir les effets positifs escomptés. Pour répondre à cette problématique, l’entreprise n’a alors qu’une seule solution : INVESTIR ! Seule un programme d’investissement peut vous apporter des moyens supplémentaires pour lancer une nouvelle activité et vous permettre de faire face à un décalage de revenus dans le temps.

Prenons un exemple !

Si vous souhaitez mettre au point une innovation ou une nouvelle offre auprès de vos publics cible dans le cadre d’un nouvel appel à projet, vous devez passer par une phase de « recherche et développement » (constitution d’une équipe dédiée, construction d’un prototype…) Lorsque la nouvelle offre est au point ou si vous souhaitez réduire le coût ou améliorer la qualité d’une offre existante, vous devez passer par une phase « de production » (refonte du process, évolution de votre système d’information pour gérer, formation des équipes, évolution des outils de reporting…), puis enfin vous devez organiser une phase de déploiement (informations aux bénéficiaires, négociation avec les partenaires publics, support de présentation, pilotage de l’activité…) Ce n’est qu’à l’issue de cette étape de préparation que vous pourrez récolter les fruits de cette nouvelle activité.

Bien pensé, l’investissement garantit votre développement, il génère une augmentation de l’autofinancement ce qui permet de financer de nouveaux investissements et d’assurer l’avenir de votre entreprise. Erroné ou mal conduit, les conséquences peuvent être, au contraire, dramatiques.

Enfin si l’entreprise fait le choix de ne pas investir, elle prend le risque d’affaiblir sa position dans un environnement qui devient de plus en plus concurrentiel, y compris dans l’Économie sociale et solidaire.

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Comment mettre en œuvre une stratégie d’utilité sociale ?

Directrice générale adjointe
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Publié le 19/03/2024

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Comment mettre en œuvre une stratégie d’utilité sociale ?

Pour mettre en œuvre son projet et créer de la valeur, toute entreprise doit adapter son activité dans le temps et faire évoluer en conséquence son modèle économique. Perte d’un marché, nouvel appel à projets, difficulté d’une entreprise partenaire qu’il faut reprendre, diversification de l’activité pour mieux répondre aux attentes du public visé, arrivée de nouveaux acteurs qui répondent au même besoin, etc. sont autant d’éléments à prendre en compte dans le modèle économique pour assurer la pérennité de votre entreprise, y compris lorsque cette dernière porte un projet d’utilité sociale !

Compte tenu de tous les aléas de la vie d’une entreprise, mieux vaut donc aborder l’adaptation de votre activité et l’évolution de votre modèle économique sous un angle stratégique :

1. Pour créer un maximum de valeur, surtout quand l’entreprise porte un projet social, il faut être capable de comprendre les enjeux et les évolutions de son environnement (besoins des bénéficiaires, des attentes des partenaires financeurs, concurrents…). C’est ce que l’on appelle le positionnement stratégique.
2. Pour créer de la valeur, il faut aussi penser une combinaison de moyens adaptés. Ces moyens peuvent être : humains, matériels, financiers, partenariaux, etc. C’est ce que l’on appelle une stratégie de moyens. Une telle démarche vous permettra de mieux réagir aux contraintes externes et internes en apportant des solutions pertinentes, de vous projeter et de vous développer.

Le positionnement stratégique

Avant de penser à sa stratégie de moyens, il convient d’entamer une première réflexion sur le positionnement stratégique. Celui-ci pourrait correspondre à la capacité à répondre à un besoin pas ou mal couvert d’un potentiel bénéficiaire. Cette notion comprend deux dimensions : comment répondre aux besoins ? Comment apporter une réponse différente de celle portée par d’autres acteurs du territoire ?

ÉTAPE 1 : COMPRENDRE VOTRE ENVIRONNEMENT

ÉTAPE 2 : IDENTIFIER ET FAIRE LE POINT SUR VOTRE OFFRE ET SON MODÈLE DE FINANCEMENT

Ils se caractérisent par le fait qu’ils apportent une solution à un besoin spécifique de votre cible de clients et/ou bénéficiaires ou partenaires (ex : faire du plaidoyer, vendre un produit ou un service spécifique pour un client ou un bénéficiaire, …).

ÉTAPE 3 : IDENTIFIER CE QUI FAIT DE VOUS, UNE ENTREPRISE UNIQUE DANS CE QU’ELLE PROPOSE ET DANS LES BESOINS QU’ELLE CIBLE

Il est très important d’avoir en tête qu’une entreprise de l’ESS a pour mission de répondre à des besoins peu ou mal couverts. L’enjeu est donc de se différencier dans la réponse aux besoins par rapport à des acteurs ou des dispositifs qui agissent sur le même territoire et dans le même secteur que vous. L’objectif de ce dernier niveau d’analyse est de partager un cadre de connaissance globale, d’évaluer les opportunités et les menaces qui pèsent sur votre entreprise, de comprendre la pertinence de vos offres au regard des besoins et de votre projet d’utilité sociale, d’envisager des pistes d’amélioration de votre offre et surtout de comprendre ce qui fait de vous une entreprise unique. Pour cela, il convient d’identifier vos principaux points forts (cela peut être des partenariats, des savoir-faire, des compétences uniques, une organisation spécifique…). On parle, ici, « d’avantage concurrentiel », c’est-à-dire ce qui vous procure un atout stratégique par rapport aux autres structures qui exercent des activités similaires. Même si le terme peut sembler loin de la culture de l’ESS, c’est une notion clé en stratégie.

La stratégie de moyens

Le modèle économique est aussi une stratégie de moyens. Il convient donc logiquement de vérifier la cohérence de ces moyens avec le positionnement stratégique de votre entreprise. Là encore, nous vous proposons une démarche en 3 étapes-clés.

ÉTAPE 1 : IDENTIFIER VOS MOYENS QUi VONT PERMETTRE DE METTRE EN OEUVRE VOS OFFRES

ÉTAPE 2 : ÉVALUER L’ADAPTATION DE VOS MOYENS À VOTRE POSITIONNEMENT ET VOTRE “AVANTAGE CONCURRENTIEL”

À partir de vos constats, vérifiez que les moyens sont adaptés à votre positionnement. Il se peut par exemple que si votre entreprise fonctionne sur une multiplicité d’appels à projets, cela nécessite un système d’information adapté pour suivre les projets (et les conventions) et une assise financière importante liée aux variations d’activités. Si vos moyens ne sont pas suffisants et/ou doivent être adaptés, il conviendra d’identifier vos besoins d’investissement, de les caractériser, puis de les chiffrer.

ÉTAPE 3 : ÉVALUER LES IMPACTS SUR VOTRE MODÈLE ÉCONOMIQUE

Définir un positionnement stratégique et une stratégie de moyens associée, doit vous permettre d’être à la fois plus pertinent dans votre action, donc votre réponse sociale, mais aussi de viabiliser votre modèle économique. Vous devez pouvoir le traduire dans votre modèle et vous assurer de la pérennité de votre organisation. Des investissements qui découleraient de votre stratégie de moyens doivent pouvoir être pris en compte dans votre modèle économique : par exemple, si vous faites le choix d’augmenter votre capacité de production, les gains obtenus devront couvrir, dans le temps, l’investissement que vous aurez dû réaliser pour y parvenir.

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Comment renforcer ses fonds propres ?

• d’amortir les chocs et de compenser les pertes en cas de coup dur (perte d’un financeur, événement imprévu, difficulté de paiement d’un client, etc.) en affectant les excédents dans les reports à nouveau ;
• de développer des projets spécifiques en conformité avec son objet (nouvelle activité, projet d’investissement, etc.) en affectant les résultats en réserves libres ;
• de renforcer sa capacité d’emprunt auprès des financeurs.

Ces excédents sont générés par la différence entre les revenus (vente de biens, prestations de services, subventions d’exploitation, cotisations, dons, etc.) et les coûts de mise en oeuvre du projet (salaires, dotations aux amortissements, achats, prestations externes, etc.). Certes, il existe de nombreuses limites à la constitution d’excédents pour les associations, comme la réglementation spécifique à certains secteurs (reprise des excédents dans le secteur de la santé), la faible possibilité de marge pour les activités dites marchandes (concurrence dans certains secteurs, faible capacité des clients à payer, marge de manoeuvre réduite sur les marchés publics, etc.) et non marchandes (question des « excédents raisonnables » sur les subventions²), ou encore l’instabilité des financements. Pour autant, il existe des marges de manoeuvre à identifier et à travailler notamment dans le cadre d’accompagnements, par exemple avec le dispositif local d’accompagnement³.
(v. encadré ci-dessous).[/vc_column_text][vc_column_text]Les fonds propres issus d’apports externes
Les associations n’ont pas toujours la possibilité de financer seules leur développement.
Elles doivent donc faire appel à des apports externes. Outre la sollicitation d’emprunts bancaires, elles peuvent s’appuyer sur des ressources durables non remboursables. Il peut s’agir d’apports en « nature » (matériel, immeuble, etc.) et en « numéraire » (dons manuels, legs, etc.). On distingue :

• les subventions d’investissement. Contrairement aux subventions d’exploitation, les subventions d’investissement sont inscrites dans le passif du bilan et servent à financer l’acquisition d’une immobilisation corporelle destinée à être utilisée durablement (véhicule, immeuble, matériel, etc.). Elles peuvent être versées par l’État, mais aussi par les collectivités, des établissements publics ou encore des organismes de Sécurité sociale ;
• les donations et les legs avec une contrepartie d’actif immobilisé. Les donations et legs avec une contrepartie d’actif immobilisé se distinguent en cela des dons manuels (en numéraire) qui sont censés ne pas affecter – ou à la marge – le patrimoine de la structure. Les donations sont effectuées du vivant des donateurs, les legs le sont par testament. Attention car contrairement aux dons manuels, les donations ou legs ne sont pas accessibles à toutes les associations⁴;
• les autres apports sans droit de reprise. Il peut s’agir d’un droit d’entrée pour adhérer à l’association (par exemple, à la création de l’association) ou d’un apport (en numéraire ou en nature) en vue d’en tirer un avantage non financier (reconnaissance, droit spécifique, etc.). Ces apports sont affectés définitivementà l’association⁵ et peuvent être faits par toute personne, qu’elle soit physique ou morale.

[/vc_column_text][vc_column_text]

[/vc_column_text][vc_column_text]La question des excédents
D’où vient la faible marge de manoeuvre financière des associations, qui constitue une réelle fragilité ? Le plus souvent, d’un modèle économique générant de faibles excédents. L’étude menée par France Active montre que plus le taux de rentabilité est élevé, plus le niveau de fonds propres est haut et moins il y a de difficultés (niveau de capitalisation et de trésorerie). Cette réalité est fortement liée à la taille des structures.
Les associations employeuses de taille modeste (moins de 300 000 euros de budget) dans les secteurs comme la culture ou le sport peinent, par exemple, à avoir des modèles économiques qui génèrent des excédents. À l’inverse, les associations de plus grande taille (plus de 800 000 euros de budget) dans les secteurs de la santé ou des services à la personne dégagent une rentabilité plus élevée – même si le niveau demeure relativement bas, en deçà de 1 % –, ce qui constitue le meilleur moyen de renforcer leurs fonds propres.
La faiblesse des excédents peut expliquer les difficultés de financement des associations selon deux mécanismes cumulatifs.
D’une part, une rentabilité proche ou inférieure à zéro engendre des fonds propres relativement bas et donc des difficultés à mobiliser d’autres financements. D’autre part, la faiblesse des excédents joue aussi sur le montant des flux de trésorerie dégagés par l’association, c’est-à-dire sa capacité à rembourser ses dettes. Plus les excédents sont bas, moins l’association pourra emprunter.
Comment renforcer les fonds propres des associations ? Deux pistes semblent ressortir. Premièrement, le renforcement des fonds propres passera par la consolidation des modèles économiques des petites et moyennes associations dans le cadre, par exemple, d’un dialogue renouvelé avec les pouvoirs publics sur la question des excédents et d’un accompagnement du dispositif local d’accompagnement (DLA)⁸.
Deuxièmement, il faudra mobiliser des investisseurs solidaires capables d’apporter des fonds propres (en contrats d’apport, en dons ou subventions d’investissement) qui prendront leur part de risque aux côtés des associations. Ces moyens redonneront du souffle aux associations qui en ont bien besoin.[/vc_column_text][vc_column_text]

[/vc_column_text][vc_single_image image="38092" img_size="full" alignment="center"][vc_column_text]Renforcer son haut de bilan : quelles solutions ?
Pour répondre à l’enjeu du renforcement des fonds propres et aux problèmes de trésorerie, d’autres acteurs peuvent intervenir et proposer des solutions de financement adaptées. Celles-ci ne sont pas à proprement parler des fonds propres car elles sont remboursables.
En revanche, ces solutions permettent de sécuriser le projet car elles constituent généralement ce que l’on appelle des créances de « dernier rang ». Les créances de dernier rang sont les dernières créances remboursées en cas de liquidation de la structure.
Le risque pris par le financeur est donc important et ces outils permettent de faire levier sur d’autres financements ayant une approche plus prudente. Ces outils vont également renforcer le haut de bilan ou, dit autrement, les capitaux permanents pour, s’ils sont suffisamment élevés, financer les investissements et les décalages de trésorerie.
Il est possible de citer trois principaux outils pour renforcer le haut de bilan des associations.

Contrat d’apport associatif.
Il s’agit d’un apport avec droit de reprise : cela signifie que cet apport est provisoire et doit être restitué à « l’apporteur » après une période définie à l’avance. Très souple dans les modalités de remboursement et simple dans sa mise en oeuvre, il est gratuit pour les associations. Aucune garantie n’est par ailleurs demandée. Plutôt adapté aux petites et moyennes associations employeuses, cet outil est principalement proposé par le réseau France active (v. encadré ci-dessous).

Titre associatif.
Il s’agit d’une obligation émise par l’association dont la durée ne peut être inférieure à sept ans7. Le remboursement est soit à la main de l’association, soit s’effectue lorsque les excédents cumulés, nets des éventuelles pertes sur la période, dépassent le montant de l’émission obligataire. Cela en fait un outil assez avantageux pour les associations.
Lorsque les acheteurs et l’émetteur choisissent des modalités de remboursement à l’avance, le titre associatif est classé en dette.
S’il est à la main de l’émetteur, il sera inscrit en fonds propres car remboursable quand l’émetteur le souhaite après sept ans.
Le titre associatif est plutôt adapté aux grosses associations matures – l’association émettrice doit exister depuis plus de deux ans –, solides économiquement – modèle rentable et diversifié – et disposant de compétences juridiques et financières en interne pour pouvoir émettre le titre. L’émission de ces titres nécessite le plus souvent un accompagnement dédié. Elle est assortie d’intérêts.

Prêt participatif.
Le prêt participatif est une dette junior – créance de dernier rang. Sa durée, généralement de sept à dix ans, permet de renforcer les capitaux permanents. Au contraire du titre associatif, il s’agit d’un outil simple et souple à mettre en place. Il ne nécessite pas de garantie mais est assorti d’intérêts. Plusieurs investisseurs solidaires proposent cette solution, comme France active (v. encadré ci-dessous).
Ces solutions de renforcement de haut de bilan sont remboursables, ce qui suppose pour l’association une capacité à dégager suffisamment de résultats pour rembourser le capital et les éventuels intérêts. On parle plus précisément de capacité d’autofinancement.
Ce sont les flux de trésorerie dégagés par l’exploitation. Pour la calculer, il suffit de retirer au résultat net les charges et les revenus non décaissables.
Pour conclure, le renforcement des fonds propres passe par une diversité d’outils qu’il faudra adapter aux problématiques économiques et financières de l’association. Seule condition : la génération d’excédents est un levier essentiel. À bon entendeur ![/vc_column_text][vc_column_text]

[/vc_column_text][vc_separator color="black" align="align_left" el_width="10"][vc_column_text]¹. Dossier « Excédents et non-lucrativité – Le bénéfice du doute », JA 2018, no 580, p. 17.
².Même si l’on note une avancée notable depuis la loi no 2021-875 du 1er juillet 2021 (JA 2021, no 644, p. 43, étude E. Benazeth), notamment en son article 1er qui traite de la relation conventionnelle liant l’autorité administrative à l’association. Les conventions doivent ainsi définir le cadre de la subvention (son objet, son montant, les modalités de versement, etc.), mais aussi les conditions permettant à l’association d’en conserver une partie.
³.Dossier « Accompagnement – DLA : un dispositif sur mesure », JA 2020, no 614, p. 15.
⁴.Ils sont accessibles notamment aux associations reconnues d’utilité publique (ARUP) et aux associations d’intérêt général sous condition d’ancienneté (L. du 1er juill. 1901, art. 6 et 11).
⁵.Sauf si l’association ne respecte pas une demande formulée par un apporteur : par exemple, l’affectation d’une somme ou d’un bien à un usage ou un projet particulier.
⁶.Dossier « Titres associatifs – Le financement fait les gros titres », JA 2016, no 539, p. 19.[/vc_column_text][vc_row_inner][vc_column_inner][vc_custom_heading text="L'auteur" font_container="tag:h2|text_align:center" use_theme_fonts="yes" el_class="font-zilla-bold-italic arrow-green-bottom title-padding"][/vc_column_inner][/vc_row_inner][vc_row_inner el_class="auteur-block column-inner-nopaddingtop"][vc_column_inner][vc_separator][/vc_column_inner][/vc_row_inner][vc_row_inner el_class="auteur-block column-inner-nopaddingtop"][vc_column_inner width="1/6"][cq_vc_profilecard image="17886" width="150" height="125" iconposition="top"][/vc_column_inner][vc_column_inner width="2/3"][cq_vc_materialcard title="Axel DETAMMAECKER" icon_fontawesome=""]Chargé d’études, Centre de Ressources DLA Financement – France Active[/cq_vc_materialcard][/vc_column_inner][vc_column_inner width="1/6"][vc_icon icon_fontawesome="fa fa-twitter" color="black" link="url:https%3A%2F%2Ftwitter.com%2Ffranceactive%3Fref_src%3Dtwsrc%255Egoogle%257Ctwcamp%255Eserp%257Ctwgr%255Eauthor||target:%20_blank|"][/vc_column_inner][/vc_row_inner][vc_row_inner el_class="auteur-block column-inner-nopaddingtop"][vc_column_inner][vc_separator][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][vc_column width="1/3"][vc_single_image image="3350" img_size="medium" alignment="center"][vc_column_text]Partenariat France Active – Juris Associations (n°662 du 1er juillet 2022)[/vc_column_text][vc_btn title="Télécharger l'extrait" shape="square" color="vista-blue" align="center" i_icon_fontawesome="fa fa-download" add_icon="true" el_class="btn-download-files"][/vc_column][/vc_row][/vc_section]

Des fonds propres pour faire face aux défis de demain